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從汽車組裝到鍵鼠制造，機器人正在入侵越來越多的中國工廠。
深圳北部的坪山，一個無塵表面處理車間的外走廊，鄧邱偉隔著玻璃，凝視著兩個橙色的六軸工業機器人的“親吻”。如同櫥窗里的表演，它們高低旋轉著，不斷把塑膠開關抓取到空中，將薄薄的開關貼紙貼上，又把開關放到設計好的料盒上。
“這是我們廠里（機器人做出的）最漂亮的動作。”鄧邱偉回過頭贊美著。
然后，他的話題重回雷柏科技股份有限公司制造中心總監的角色：“單是這兩個機器人的‘親吻’，就已經幫我節省了很多工人。”
鄧邱偉今年30歲，他的直接上司——雷柏董事長兼總經理曾浩剛過40歲。作為珠三角成百上千家鍵鼠工廠的一員，他們的工廠并不那么傳統，因為它不用工人的數目來展現自己的制造能力。
雷柏2011年有大約3000個產業工人，而到記者上月訪問時，這個數字已經“銳減”到不足1000人，產能卻“至少增加了三倍”。
這種情景在2011年還僅存于想象中——“老板（曾浩）說，雷柏以后的工廠就是1000個人。我想，當時除了我之外，其他人都覺得他是瘋子。”鄧邱偉形容。
當勞動力成本的爬升令中國的制造工廠們感到苦惱時，雷柏徹底把機器人和自動化設備變成了工廠里的主角。雷柏生產的、提供給人們手指敲擊和挪移的鼠標、鍵盤，已不再依賴工人們的雙手來制造，工人數字的銳減甚至震蕩了雷柏的管理架構。
曾浩的目標很徹底：讓雷柏的工廠變成一個看不見幾個工人的地方，就像現代的汽車裝配車間那樣。在成本壓力日增的電腦周邊設備行業里，這種大變動，看上去如同“強行超車”般冒險，卻又是應對競爭的必然。
自動化實驗
“我們想擺脫對工人的依賴”
現在，在雷柏的車間里，偶爾可見“穿越”的場景——用以過渡的，臨時組織的人手裝配線，夾在轟隆開動的自動化生產線之間。前者就像人手生產的歷史演示，后者則由各種機械手和傳送設備配合著運轉，機器人的橙色晃動其中，甚是搶眼。
變化猶如一夜間發生。2009年，當鄧邱偉跳槽到雷柏時，曾浩告訴他，目前工廠是整個公司里面最弱的部分。“即便到現在，整個珠三角的同類工廠都是以人手作業的。我們想擺脫對工人的依賴。”鄧邱偉說。
早年，雷柏的工廠是珠三角眾多ODM（Original design manufacturer，原始設計商）工廠的普通一分子，以工人數字和廠房規模來宣揚自己的制造實力。在那個用“人多”招徠大客戶的年代，包括雷柏內部的宣傳，也用工人數目的增長來描述公司發展的速度。
曾浩喜歡穿牛仔褲和白球鞋，他還有一部法拉利，不時到珠海的賽車場飆車。在研發方面，曾浩已經把無線鍵鼠業帶入了2.4G的軌道。在看似波瀾不驚的鍵鼠行業，曾浩也希望領跑品牌和生產領域。
2002年，曾浩創立了“雷柏”品牌，開始在海內外擴張銷售。幾年來，雷柏的競爭壓力迅速增大，國際同行和山寨廠“夾擊”著這個無線鍵鼠領域的新丁。“（在生產中發掘潛力）這是被逼出來的。”10年前與曾浩一起創立雷柏的李錚說，“你必須在成本上保持優勢。”
按照雷柏高層的說法，他們關注自動化的原因，跟其他工廠一樣“因勢所迫”。從2005年開始，雷柏和其他珠三角的工廠一樣，開始遇到用工荒，以及“工人說走就走”等管理問題，這讓機器在生產線上得到了機會。
“在PCB板上插嵌精細的元件，這種動作很勞累。因為手要不停地動，做得好的話，更需要一個月以上的經驗積累。”在雷柏車間僅剩的、工人們默默重復手工插電動作的生產線前，27歲的班組長余建輝描述著工人們的難處，“如果加班，工人們的情緒更不好應對。”
“人海”生產線上還有其他不穩定因素。2002年，當曾浩拿著設計方案，在深圳從事鼠標生產時，他已經發現，由一對對人手組成的生產線，具備應對不同代工客戶的靈活性，但代工廠們制造的產品品質卻“非常不穩定”。
從2007年開始，雷柏工廠成立了自動化小組，開始了減少對產業工人依賴的嘗試。第一次大實驗戲劇性地發生在次年：曾浩向海外ODM客戶展示了還沒完成研發的自動化生產設備，并成功取得了大額鍵盤訂單;客戶貨期的逼近，逼著自動化小組起早摸黑地敲打出一條業內首例的自動化鍵盤生產線。
這條生產線現在仍在雷柏的一個隔音房里作業。它看起來略顯粗糙，運行時會發出轟隆的響聲，放出大量的粉塵，但它能自動完成打螺絲、安鍵帽、打油等工序，在當年甚為罕見。更重要的是，它“花費30萬，解決了鍵盤生產線上工人一百零幾個插鍵帽的動作，把線上的工人從60人減到24人”。
機器人進駐
價錢下降三分之一時，機器人立即成為雷柏工廠的新寵。
引入機器人以前，雷柏的自動化小組一直是個挨罵多于被贊賞的部門。“自動化設備缺乏穩定性，通常研發成功一套生產設備，換一個產品這設備就變得沒用了，在倉庫里折舊了。”鄧邱偉說。
硬邦邦的、自制的自動化機械有著天然的硬傷：只擅長解決通用產品或大批量產品的制造。相應之下，雷柏曾經為眾多ODM客戶服務，工廠每天都得調整生產線，以工人為主（尤其是經驗豐富的熟手工人們）組成的生產線更善于應對這類柔性的生產。
那時候的曾浩還沒有想到使用工業機器人——這種可編程，可重復在不同位置使用，有全方位空間動作能力的設備。曾浩以為一臺工業機器人要花費30萬元以上。直到2011年，一家供應商告知這個價錢已下降了三分之一時，機器人立刻成為了雷柏工廠的新寵。
2011年5月，在上海一個展覽上，曾浩和鄧邱偉看到工業機器人進行汽車焊接的演示。一個大膽的設想立刻形成：機器人可以代替人類做出各種焊接的動作，為什么不能用來裝配鼠標和鍵盤？
供應商向雷柏推薦了一種個頭細小，有可能在電子產品裝配線上運作的六軸機器人，價格約20萬元一臺。曾浩打起了算盤：車間1000人，人力成本是一年3000萬元（不計工資上漲），而100臺機器人只需要2000萬元，還能用上三到五年。
雷柏成為這種機器人在中國內地的最大買家。從2011年開始，雷柏陸續引入了75個六軸機器人。在曾浩的催促之下，雷柏的自動化小組升級為自動化部，圍繞著機器人開發的自動化項目，最頂峰時有20余個同時進行。
雷柏是一家垂直整合的制造型企業，已具備了大規模自動化生產的條件。在2011年年中，雷柏徹底結束了ODM業務，也為大規模的減員節約打開了道路——雷柏生產的鍵鼠不再受客戶影響，自行共用了標準的元器件和模組，使得自動化設備的研發變得更容易。
從2011年開始，曾浩要求所有人參與到機器人為主角的自動化進程中。研發人員設計元件時，要考慮是否方便機器人做動作;自動化人員要開發周邊設備，使機器人能夠生產不同的產品;甚至，供應商也被要求按照機器人的生產排程給雷柏配送零件。
現在，鄧邱偉會用“看了會很刺激”去形容雷柏全新的機器人鍵盤生產線。與那條在隔音房里轟隆的“前輩”不同，它組合著數個機器人以及大量設備，把產品開模、注塑、組裝（包括擰螺絲）等各個環節統統包攬。
這種場景也刺激了機器人的供應商。在剛結束的上海工博會機器人專展上，向雷柏售賣機器人的企業專門開設了“機器人3C產品裝配”的示范，演示兩個六軸機器人互相配合、裝配鼠標的過程。過去，在中國內地，這些機器人還僅見于汽車工廠的車間。
減員行動
把工人從3000個減少為1000個。
2011年年底，曾浩給鄧邱偉定了個讓其他高管大吃一驚的目標：在提高產能的基礎上，一年內把工人從3000個減到1000個。緊接著，雷柏工廠的搬遷，令很多雷柏人更加擔憂，因為新建的廠房車間單位面積比舊廠房縮小了一半，這意味著更緊湊的物流，以及更緊迫的自動化進度。
負責品牌的雷柏副總經理李錚說：“這個數字太難以置信了。新的工人宿舍規劃不到1000人的規模，辦公室也只有200多個位置。要是自動化開發不順利，減員不成功怎么辦？”
事實上，雷柏工廠的大搬遷，倒逼了工廠的自動化和減員，讓機器人得以“進占”到車間中。有雷柏的高管對記者解釋，曾浩的腦袋里想著的總是減法，這在制造業稱得上異類——“他覺得，如果用兩個人能完成四個人的工作，就寧愿把四個人的工資發給兩個人。”
如今，雷柏車間里自創的“一人屋臺式”制造單元，就是這種精簡思維的現實結果。在幾平方米的空間里，兩臺機器人和兩個工人各自做著不同的生產動作，又互相交接。此前，這樣的U型生產線通常需要七八個工人。
機器人和自動化設備也給工人們帶來了現實的影響。在一些大規模減員的工序，例如檢測，用鄧邱偉的話來形容，他的工作往往是越往下越難，需要決心和強硬。“開始時總會有試驗和調試。機器效率高了，會影響工人的收入;機器效率低了，工人會覺得不如用人手來做。這些都需要我們硬著頭皮沖下去。”
雷柏的高管們嘗試著調整工人們的績效計算方式，鼓勵工人們和機器人“合作”，提供比以往更高的生產效率。另外，藍色工服的新工人角色也出現了——他們類似于過去人手線上的線長和組長，但又要掌握維護、操控機器人和自動化設備的技能，并能應付生產線上的簡單故障。
“員工結構將不再是金字塔形，而向梯形轉變。”鄧邱偉說，“基層的產業工人會減少，中間的技術工人將越來越多。”
現在，雷柏的工人數目已經減少不到千人，車間變成了機器人和自動化設備的世界，曾浩當初的目標逐漸成為了現實。同時，去年年初雷柏的管理架構也經歷了一次大規模的精簡，從五層減到三層。
在記者最后一次造訪雷柏的時候，鄧邱偉仍在一個擺設著數臺機器人的大房間里，繼續進行著機器人和自動化實驗。在這個五臟俱全的小空間里，他還要研究類似提高機械手插嵌電子元件準確度，或者如何讓生產控制更加信息化等問題。
曾浩則一如既往地催促著他：“以前一臺機器的目標是取代4到5個人，現在一臺機器的目標是只要能把一個人釋放出來，我們就值得做。”
來源：21世紀商業評論